最近受一老板邀請，泉認(rèn)濟(jì)南代理記賬幫助診斷其公司經(jīng)營虧損的原因。

這家公司主要生產(chǎn)家庭用的健康管理方面的器材，產(chǎn)品品種有百多個，市場銷售行情一直不錯。最近兩年，受新冠疫情的影響，產(chǎn)品銷售反而連續(xù)增長，但公司卻一直不賺錢，僅僅只是維持保本的狀態(tài)。也就是，產(chǎn)品很好，市場行情也很好，但公司卻不賺錢。

 老板被總經(jīng)理聯(lián)手財(cái)務(wù)副總給坑了，但這家公司不是這種情況，因?yàn)檫@家公司是老板親自負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，從采購、到生產(chǎn)、到銷售，都是老板親自參與的，而且財(cái)務(wù)也是老板親自在掌管。

老板很努力，也很辛苦，每天上班最早下班最晚，凡事事必躬親。產(chǎn)品做得很好，市場銷售也很好，但是公司經(jīng)營卻不賺錢！是什么原因？老板一直很困惑。公司內(nèi)部管理層開會找原因，都說是市場價格太低，毛利低，所以沒有利潤。但市場價格不是他這家公司能左右的，而且，生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)有很多，可有的就能賺錢。所以，老板認(rèn)為，或許可以從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理方面找出不賺錢的原因，并找到解決問題的辦法。

既然市場價格相對固定，不可能通過提高銷售價格來提高利潤，那么，就只有從成本、費(fèi)用方面進(jìn)行挖潛，把成本、費(fèi)用降下去，利潤也就產(chǎn)生了。所以，我開展的診斷工作，和其他很多財(cái)稅顧問一樣，首先是看公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，先對報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

這家公司最近兩年銷售額年均增長20%左右，但銷售成本率卻一直在85%左右，初步判斷，公司經(jīng)營不賺錢的主要問題出在成本上，如果能夠把成本降低5%，那么公司就有5%的利潤；如果成本能夠降低10%，那么就有10%的利潤。至于費(fèi)用方面，暫時不作為重點(diǎn)考慮。

生產(chǎn)制造業(yè)的產(chǎn)品成本，主要來自兩個環(huán)節(jié)：采購和生產(chǎn)。

采購是非常重要的第一個環(huán)節(jié)，但這家公司的采購，是老板親自經(jīng)手的，而且這家公司是老板自己100%持股的公司，所以不存在大股東坑小股東在采購時吃差價、吃回扣的情況。所以，采購環(huán)節(jié)的成本問題，可以不考慮。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是產(chǎn)品成本形成的主要環(huán)節(jié)。產(chǎn)品成本的組成，包括料、工、費(fèi)三個方面，那么，要降低產(chǎn)品的成本，就需要從料、工、費(fèi)三個方面進(jìn)行考慮。

料，包括原料及輔料，在采購環(huán)節(jié)控制住了材料價格后，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)重點(diǎn)就是要控制數(shù)量，也就是要控制“投入產(chǎn)出率”，防止在生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生毀損或浪費(fèi)等情況。

工，就是人工費(fèi)用，包括車間工人和車間管理人員的工資、福利等。要控制人工費(fèi)用，就需要合理進(jìn)行安排，避免在生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生人工浪費(fèi)的情況。

費(fèi)，就是制造費(fèi)用，包括水、電、燃等能耗，以及機(jī)器、廠房折舊，低耗品及機(jī)器維修等。要控制制造費(fèi)用，就要對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格管理，防止出現(xiàn)浪費(fèi)的情況。

當(dāng)然，庫房管理，也是影響產(chǎn)品成本的一個重要環(huán)節(jié)，比如，如果有原材料虛假入庫和出庫、原材料料丟失、損毀、變質(zhì)等情況，以及產(chǎn)成品有偷盜、丟失、損毀等情況，都會導(dǎo)致產(chǎn)品綜合成本上升。但是這家公司的庫房管理相對比較到位，所以暫時不把庫房作為成本控制的重點(diǎn)進(jìn)行考慮。

那么，產(chǎn)品成本控制的重點(diǎn)主要就在于對生產(chǎn)成本的控制上。

為此，專門到公司的廠房進(jìn)行了走訪，發(fā)現(xiàn)該公司的生產(chǎn)車間有好幾個，每個車間也有好幾道生產(chǎn)工序，而公司的產(chǎn)品生產(chǎn)，有的也需要好幾個車間、好幾道工序才能最后完工。那么，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是否存在有不合理的情況，是否還有可以下降的空間，就需要通過詳細(xì)的生產(chǎn)成本核算數(shù)據(jù)來進(jìn)行分析。

比如，在哪個車間，哪道工序，發(fā)生了材料損毀，導(dǎo)致投入產(chǎn)出率不正常的情況？在哪個車間，哪道工序，存在人工費(fèi)用不合理的情況？在哪個車間，哪道工序，存在著制造費(fèi)用浪費(fèi)的情況？等。只有通過這樣詳細(xì)的分析，才能明確生產(chǎn)成本是否正常，以及，如果不正常，那么問題出在什么地方。做到這一點(diǎn)，下一步控制成本就有了具體的方向。

但是，這家公司的財(cái)務(wù)核算做得很粗略！

銷售收入的核算，賬面上只有“主營業(yè)務(wù)收入-外銷”，和“主營業(yè)務(wù)收入-內(nèi)銷”兩個科目；銷售成本的核算，賬面上只有“主營業(yè)務(wù)成本-外銷”，和“主營業(yè)務(wù)成本-內(nèi)銷”，沒有產(chǎn)品類別。所以到底哪類產(chǎn)品銷售了多少，毛利是多少，會計(jì)賬面上沒有數(shù)據(jù)。公司的財(cái)務(wù)人員說：如果你需要，我給你從ERP系統(tǒng)里面導(dǎo)出來就是了。

在生產(chǎn)成本核算方面，更簡略，賬面上只有“生產(chǎn)成本-直接材料”、 “生產(chǎn)成本-直接人工”、“生產(chǎn)成本-制造費(fèi)用”三個科目。也就是，生產(chǎn)成本的核算，沒有分車間進(jìn)行核算，更沒有分工序進(jìn)行核算，甚至沒有分產(chǎn)品類別進(jìn)行核算。而對應(yīng)的“庫存商品”在賬面上也沒有產(chǎn)品品類明細(xì)。公司的財(cái)務(wù)人員還是說：如果你需要產(chǎn)品品類明細(xì)，我給你從ERP系統(tǒng)里面導(dǎo)出來就是。

財(cái)務(wù)人員從ERP系統(tǒng)里面導(dǎo)出來的“庫存商品”，倒是有產(chǎn)品品類明細(xì)，而產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)，則是簡單地把所有發(fā)生的人工費(fèi)用、制造費(fèi)用分別籠統(tǒng)地匯總加在一起，然后按照各類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)定額成本進(jìn)行加權(quán)平均后，總體進(jìn)行分?jǐn)偟贸鰜淼模?/p>

如此，想要通過生產(chǎn)成本核算數(shù)據(jù)來分析生產(chǎn)的過程中是否存在有成本不合理的情況，是否有降低成本的空間，就根本不可能了。

最后，只好遺憾告訴老板：因?yàn)槿狈A(chǔ)的成本核算數(shù)據(jù)，站在財(cái)務(wù)專業(yè)的角度，不能判斷生產(chǎn)過程是否存在問題，以及問題出在哪里，也找不到解決問題的方向。然后給老板提了兩個建議：

或者去同行業(yè)請一個精通同類產(chǎn)品生產(chǎn)管理的專家，站在車間生產(chǎn)管理的角度，看看生產(chǎn)流程中是否存在成本的問題。

或者先安排財(cái)務(wù)人員調(diào)整生產(chǎn)成本核算的方法，爭取用“分步法”進(jìn)行核算，在能夠取得生產(chǎn)過程的成本核算數(shù)據(jù)之后，或許就能夠找到成本高的原因，以及降低成本的方向。而且，有了詳細(xì)的基礎(chǔ)核算數(shù)據(jù)，今后也便于進(jìn)行更進(jìn)一步的精細(xì)化管理。